Vendas: uma visão de mão dupla

Ainda hoje, na maioria das empresas, vendedores são educados, orientados e estimulados (por metas ou por processos internos) a agirem como atores de mão única, que devem levar soluções a potenciais clientes, trabalhar na construção de suas necessidades e, em última medida, obter novas fontes de receitas para a empresa.

Isso se reflete em estratégias, atividades e processos comerciais de mão única, como uma seta apontada dos vendedores aos consumidores, reduzindo as ações comerciais a medidas que visam, em última análise, a conversão de clientes:

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Entretanto, há uma visão alternativa a esta que melhor atende aos objetivos de médio e longo prazo das empresas, na qual vendedores são vistos não apenas como embaixadores da empresa nos clientes que visam obter uma parcela do orçamento destes a título de receitas, mas também como embaixadores dos clientes nas empresas, trazendo para casa inputs que auxiliam no direcionamento de produtos, serviços e etc., na forma que melhor atenderá ao mercado e aos objetivos de suas empresas:

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O novo paradigma comercial

Mark Roberge, no livro “Sales Acceleration Formula”, ensina que, nos últimos anos, observa-se uma mudança de paradigma comercial em todas as áreas e atividades humanas, percebendo-se um empoderamento de consumidores face a vendedores de produtos e serviços em geral.

A internet, de forma ampla, permitiu que consumidores pudessem buscar diretamente soluções para os problemas que vivenciam no dia a dia, pesquisando fornecedores, comparando preços e funcionalidades e verificando a reputação de empresas em geral. Tudo isso antes de decidirem iniciar uma ação de compra.

Esse empoderamento dos consumidores veio acompanhado de uma imposição de mudança na forma de atuação dos vendedores, que antes obtinham sucesso atuando de forma agressiva, com formação voltada para a argumentação retórica, o manejo de objeções e de técnicas de fechamento, mas que agora precisam se tornar verdadeiros especialistas em seus negócios e no de seus clientes para que possam ser vistos e valorizados como consultores que os aconselham a tomarem decisões acertadas de negócio.

O jogo comercial supera um sistema focado no sucesso de vendedores, que “empurravam” produtos e serviços aos consumidores, para um jogo “ganha-ganha” em que vendedores assumem um papel educativo e consultivo em relação a seus clientes.

Vendas como uma via de mão dupla

Há, entretanto, um aspecto dessa mudança de paradigma comercial que é ainda pouco percebida e valorizada pela maioria das empresas, e merece maior atenção especialmente por quem trabalha com produtos e serviços de tecnologia, setores nos quais as mudanças são mais constantes.

Poucos são aqueles gestores que percebem que um time comercial possui o papel não apenas de trazer novos clientes e receitas para suas empresas, mas também de colher impressões, problemas e percepções de consumidores para, em conjunto com o restante da empresa, trabalhar na melhoria de funcionalidades, discursos, aplicações e no redirecionamento estratégico empresarial.

Novas empresas e novos produtos geralmente refletem uma percepção de seus próprios fundadores e/ou gestores como soluções que atendem a dores de clientes ou de um mercado em potencial.

Contudo, em regra há uma certa distância entre o que uma empresa entende que são os problemas que a sua solução resolve (ou seus diferenciais em relação a concorrentes), e a real visão dos clientes acerca desses problemas e diferenciais.

Dessa forma, empresas devem ter em mente que a atuação dos vendedores não se encerra na conclusão de uma venda e na posterior percepção de receitas de seus clientes, mas também no profundo entendimento dos motivos que levam consumidores a comprarem (ou a não comprarem) seus produtos e serviços.

Este entendimento permitirá, a curto e médio prazo, um direcionamento comercial às empresas que possuem dores e necessidades que são atendidas por suas soluções. Inevitavelmente, com uma melhor percepção do mercado que é beneficiado por suas soluções, aumentam-se as taxas de conversão, os índices de satisfação e a longevidade dos relacionamentos comerciais.

Algumas perguntas importantes que os vendedores devem ter em mente nas suas interações com clientes, atuais e potenciais, são:

Os clientes compram o que vendemos pelos motivos que acreditamos que os levam a fazer isso?
Os problemas que nosso produto/serviço visa resolver são de fato as dores que os nossos clientes possuem?
Nos diferenciamos da concorrência pelos motivos que acreditamos?

Os únicos que podem responder a esta pergunta são os próprios clientes. Por estarem em constante e diária interação com estes, vendedores são bombardeados com essas respostas a todo o tempo, de forma direta ou indireta, e nem sempre possuem a percepção do real valor dessas colocações para suas empresas, guardando apenas para si todas as colocações.

Se é verdade que o mundo mudou e que os consumidores estão no controle, é preciso compreendê-los como nunca, colocando em pauta a sua visão a todo o tempo, em todas as áreas e instâncias da empresa.

É necessária uma condução dos vendedores à posição de protagonistas na construção da proposta de valor de empresas, produtos e serviços. É de interesse geral que suas percepções sejam colhidas, valorizadas e levadas em conta no direcionamento estratégico das empresas. Mas como implementar isto?

Implementando uma cultura de vendas de mão dupla

Para se obter sucesso nessa missão, pode-se ir além de uma mudança no mindset de vendedores e funcionários em geral. Empresas podem e devem implementar processos, rotinas e métricas para evoluírem com base nas percepções colhidas por vendedores em suas interações com clientes. Algumas possibilidades são:

Implementar rotinas e pontos de contato entre a área comercial e a gestão da companhia, bem como com as áreas de marketing, produto, pricing, etc., de forma a possibilitar a coleta de informações e a permanente mudança de forma contínua e estruturada.
Armazenar e trabalhar com base em informações coletadas em interações com oportunidades perdidas de negócio. Por que aquele cliente recusou uma proposta? Por que aquela empresa preferiu trabalhar com o seu concorrente?
Adicionar perguntas em reuniões comerciais que visam não apenas qualificar o cliente como uma oportunidade de venda, mas também colher informações sobre sua visão geral de problemas, dores, concorrentes e mercado, mesmo que as respostas não ajudem diretamente a efetuar aquela venda em específico.
Entrevistar clientes para validar suas percepções sobre produtos, atendimento, preços e diferenciais concorrenciais.

Um grande clichê repetido em aulas e textos de marketing e vendas é aquele que diz: “cliente não compra produto, compra solução”. Tente aplicá-lo para, além de trabalhar na construção de necessidades para a aquisição da sua solução em específico, imaginar todos os problemas que a sua empresa pode resolver, ainda que não solucionados pela configuração atual de seu produto ou serviço.

Mais do que nunca, negócios sustentáveis e escaláveis se mostram como aqueles capazes de promover mudanças de forma rápida, organizada e racional, respondendo prontamente às necessidades de solução apontadas pelo mercado.

Talvez, o maior benefício trazido por uma área comercial, sobretudo em empresas recém estruturadas, ou nas interações com potenciais usuários de um novo produto/serviço não seja propriamente as aquisições de cliente e receitas para a empresa, mas sim a coleta de informações úteis à construção/aperfeiçoamento de produtos, serviços, ações de marketing e diferenciais condizentes com os problemas efetivamente vivenciados pelos stakeholders com os quais interagem direta e diariamente.

Em última medida, quando bem trabalhada e incorporada à cultura corporativa, uma visão de vendas de mão dupla é também um fator de reconhecimento e motivação do profissional de vendas, que é elevado de uma categoria tradicionalmente valorizada tão e somente pelos resultados comerciais, numericamente mensuráveis, a uma posição de propulsor, influenciador e agente de mudanças nas mais diversas áreas e instâncias empresariais.